隨著我國造紙產業進入買方市場以及產品同質化競爭日趨激烈，可以預見未來企業間的競爭將更多地圍繞原料資源、產能規模、市場和人才等要素而展開。由此也引發行業整合呈現出階段性的新特征。

　　一是致力于通過并購完善產業鏈配置。廢紙、木漿、蘆葦等是紙品生產的主要原料，低成本獲取原料資源是造紙企業提高競爭力的重要保障。因此，并購方企業更加關注目標企業是否擁有原料資源控制力，以期通過并購確保自身所需原料的低成本、穩定供應。

　　典型案例就是中國紙業投資總公司以25億元現金增資重組湖南泰格林紙集團。中國紙業涉足造紙產業較晚，重組前主要業務集中于白紙板、特種紙的生產和銷售，而在產業鏈上游的林漿環節仍屬空白。湖南泰格林紙集團(下稱“泰格集團”)在產業地位、資產規模、發展潛力等方面均有其自身的優勢和特點，特別是擁有豐富的林地資源儲備和較為充足的自供漿能力。中國紙業增資重組泰格集團，旨在快速實現在林漿上游資源領域的突破，為進一步開發海內外林漿資源奠定良好基礎，確保公司實現長期可持續發展。

　　二是致力于通過并購完善戰略市場布局。造紙產業物流量大，涉及原材料、化工料、產成品等大宗商品的物流運輸，所以造紙企業優先選擇在接近原料地或接近目標市場的區位進行戰略布局。為此，快速完善國內戰略市場布局是企業實施并購重組的又一重要動因。

　　典型案例就是華泰集團以1元收購諾斯克河北工廠100%股權。從銷售市場看，目標企業位于河北，具有靠近京津、輻射中西部地區的區位優勢，但其市場一直未打開，即使在其所在地河北市場所占份額也僅為10%左右。華泰集團通過此次重組有效完善了全國戰略布局，重組后針對京津地區和西北地區的市場將主要從河北工廠供貨，可大幅降低運輸成本。

　　從原材料運輸來看，諾斯克原來主要以美廢、歐廢和日廢為主要原料，運輸成本較高。然而，京津地區的國產廢紙收購市場最成熟、量最大，因此，重組后，華泰可以對其廢紙消耗結構進行合理調整，有效降低原料物流成本。

　　三是并購重組形式多元化。以往的并購更多是以強并弱，多為控股收購，強調“控制”。隨著行業整合進程的深入，后續的并購將更多以強強聯合為主，多為參股、合資等方式，體現為競爭與合作共存，尤其是在外資并購中更為常見。

　　典型案例就是日本制紙以35.5億港元收購理文造紙控股股東所持理文造紙12%股權。雙方合作前，日本制紙并沒有中國業務，該兩家企業均看好中國紙品消費市場的快速增長，因此，希望通過“強強聯手”共同開發中國市場。并且，雙方的合作可大大節約產品研發時間，做到技術即時轉移。此次股權轉讓后，理文造紙與日本制紙訂立商業合作協議，確認雙方有意共同尋找合作機會。

　　類似的案例還有美國國際紙業與太陽紙業成立合資公司，共同開發包裝紙業務。這種做法是值得許多國內企業借鑒的。在全球資源的爭奪中，我們的企業完全可以以參股、合作等形式，成為資源價值增長的“參與者”和“分享者”，而并非一定要做“主導者”，這也可以大大降低國內企業“走出去”的難度和風險。